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    第十一章 项目沟通管理

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    内容提示: 第十一章第十一章 项目 沟通管理项目 沟通管理主要内容项目 沟通管理 沟通计划编制—确定项目 干系人的信息需求和沟通需求:沟通计划编制确定项目 干系人的信息需求和沟通需求:谁需要什么信息, 什么时候需要, 怎样发送。 信息发送--使需要的信息及时发送给项目 干系人。 绩效报告--收集和传播绩效信息, 包括状况报告、 进展报告和预测。 管理收尾--产生、 收集和发布项目 或项目 阶段完工的正式文件。项目 冲突管理 项目 沟通管理 一、一、什么是沟通什么是沟通? ?沟通:为了设定的目 标, 把信息, 思想和情感在个人或群体间传递, 并达成共同协议的过程程 二...

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    第十一章第十一章 项目 沟通管理项目 沟通管理主要内容项目 沟通管理 沟通计划编制—确定项目 干系人的信息需求和沟通需求:沟通计划编制确定项目 干系人的信息需求和沟通需求:谁需要什么信息, 什么时候需要, 怎样发送。 信息发送--使需要的信息及时发送给项目 干系人。 绩效报告--收集和传播绩效信息, 包括状况报告、 进展报告和预测。 管理收尾--产生、 收集和发布项目 或项目 阶段完工的正式文件。项目 冲突管理 项目 沟通管理 一、一、什么是沟通什么是沟通? ?沟通:为了设定的目 标, 把信息, 思想和情感在个人或群体间传递, 并达成共同协议的过程程 二、 项目 沟通的作用二、 项目 沟通的作用 决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件少的条件 成功领导的重要手段高层管理项目经理用户项目组职能部门沟通的前提条件:沟通的愿望有共同语言 三、 项目 沟通的范围沟通范围的划分沟通管理中的信息渠道应有明确的范围, 超范围的沟通将导致信息的紊乱, 未达目 的的沟通又将使信息失效。大范围沟通大范围沟通, 主要是指组织机构之间的信息沟通,如项目 管理委员会、 项目 办公室、 业主委员会、 同项目 的各个子项目 组织等。主要是指组织机构之间的信息沟通小范围沟通, 主要是指实施项目 的组织和个人之间的信息沟通, 如项目 经理、 专业技术人员、 施工人员等。根据具体情况还可以进行多范围的划分, 对于大型项目 还可以进行分层分区划分。 范围划分以后应确保范围内 和范围之间的沟通能够有效进行, 指定沟通负 责人( 一般由组织责任人兼任) 定期和不定期对信息结果进行跟踪和总结, 通过阶段分析便于改进下一阶段的沟通管理。组织沟通人际沟通沟通管理的特点:复杂性系统性 四、 项目 沟通的过程四、 项目 沟通的过程反馈想法编码信息传递接收解码理解干扰 五、五、沟通方式方法沟通方式方法单向沟通、 双向沟通正式沟通、 非正式沟通言语沟通言语沟通、 非语言沟通书面沟通、 口头沟通上行沟通、 下行沟通、 平行沟通非语言沟通 1. 1. 单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通根据在沟通发送者和接收者的角色是否变化可以将项目 沟通分为单向沟通和双向沟通。单向沟通方式:传送者传送者接受者接受者信息优点: 是信息传递速度快缺点: 准确性差, 有时还容易使接收者产生抗拒心理。 1. 1. 单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通双向沟通:传送者接受者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换传送者与接受者的角色不断相互转换。听, 说, 问这种沟通的优点是信息传递准确性高, 而且由于接收者可以反馈意见, 因此使得接收者产生参与感和平等感, 有助于增加接收者的责任心, 有助于建立双方的感情,缺点是信息传递速度较慢, 而且在沟通过程中发送者会受到接收者的质询, 使得心理压力较大 正式沟通渠道中, 发送者并不一定把信息直接传给接送者, 而是要经过一些中间人的转发, 这样沟通渠道就会表现为一定的网络结构络结构。2. 正式沟通与非正式沟通五种沟通渠道的网络结构形式如下图所示,图中的圈可看作是一个成员或一个组织,箭头表示信息传递的方向。一般为双向沟通 五种沟通渠道五种沟通渠道链式Y式环式轮式全通道式 正式沟通渠道正式沟通渠道: :第一种网络结构形式可称之为链式沟通渠道, 在这种沟通渠道中信息逐级传递, 可以自 上而下, 也可以自 下而上优点: 信息传递速度快,缺点: 信息经过层层“筛选” , 可能使上级不能了 解下级的真实情况, 也可能使下级不能了 解上级的真正意图。 正式沟通渠道( 续)正式沟通渠道( 续)第二种网络结构形式可称这为Y式沟通渠道这种沟通渠道中有一个成员 处于沟通中心的地位,有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道可以看作是Y式沟通渠道。 正式沟通渠道( 续)正式沟通渠道( 续)第三种网络结构形式可称之为轮式沟通渠道, 在这种沟通渠道中主管人员 分别同其下属部门发生联系, 向各下属部门发出 指令, 并汇集和传递来自各个部门的信息, 从而成为信息的中心和全面了解情况的人下属各部门接受主管人员 的指令并解情况的人; 下属各部门接受主管人员 的指令并反馈信息。优点: 这种沟通渠道有助于加强控制和提高工作效率。 正式沟通渠道( 续)正式沟通渠道( 续)第四种网络结构形式可称之为环式沟通渠道,这种沟通渠道中, 每个成员 或组织可与其相邻的两个成员 或组织进行信息沟通。优点: 这种沟通渠道有助于提高群体成员 的士气。优点: 这种沟通渠道有助于提高群体成员 的士气。 正式沟通渠道( 续)正式沟通渠道( 续)第五种网络结构形式可称之为全通道式渠道, 在这种沟通渠道中每个成员 之间都有一定的联系在一个民主气氛很浓的领导集体中, 成员 之间总是相互交流情况, 通过协商做出 决策, 这种情况下的沟通渠道就是一种全通道式沟通渠道。具体到一个项目 中, 应根据具体情况, 采用 合适的沟通渠道, 以保证项目 信息能得到顺畅的交流与传递。 五种沟通渠道的比较五种沟通渠道的比较沟通渠道比较点解决问题的速度链式Y式轮式环式全通道式适中适中快慢快信息传递的准确性领导的突出性成员的士气高相当显著适中适中高高高高适中非常显著 非常显著低不发生低不发生 2. 2. 正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通非正式沟通:在一个组织中, 除了正式的沟通渠道外, 还存在着非正式的沟通渠道,有些消息往往是通过非正式渠道传播的,例如我们常说的小道消息中的“小道” 就例如我们常说的小道消息中的是非正式渠道, 小道消息无疑就是通过非正式渠道传播的消息。小道就 小道消息传播渠道的四种结构方式小道消息传播渠道的四种结构方式ABCDEFABCDEFGABCDEFGHABCDEFG单线式流言式偶然式集束式 非正式沟通渠道(续)非正式沟通渠道(续)项目 中小道消息的传播无疑会对项目 的顺利实施带来不良影响, 因此项目 管理人员应注意使正式沟通渠道顺畅注意使正式沟通渠道顺畅, 从而使小道消息无立足之地。从而使小道消非正式沟通渠道也有辅助正式沟通渠道不足的作用, 因此项目 管理人员还应注意发挥非正式沟通渠道的积极作用。 3. 语言沟通与非语言沟通沟通语言语言非语言非语言口头书面声音语气肢体语言身体动作 注 意 说 话 的 语 气() 你 在 说 什 么() 你 是 怎 么 说 的38% %5555% %7 7% %38() 你 的 身 体 语 言一句话可以使人笑一句话可以使人跳 非言语性信息沟通渠道——传递思想、 情感行为含义非言语表述手势柔和的手势表示友好、 商量、 强硬的手势则意味着: “我是对的, 你必须听我的”。须听我的 。微笑表示友善礼貌, 皱眉 表示怀疑和不满意盯着看意味着不礼貌, 但也可能表示兴趣, 寻求支持双臂环抱表示防御, 开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣演 说时抑扬顿挫表明 热情, 突然停顿是为了 造成悬念, 吸引 注意力脸部表情眼神姿态声音 4. 4.上行沟通、 下行沟通、 平行沟通上行沟通、 下行沟通、 平行沟通 沟通工具类型/方法内容电子邮件项目团队成员之间的文本文件, 音频视频文件的沟通提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序使团队成员可以实时地沟通项目组成员间的备忘录即时消息项目状况会议提供项目状况的更新和工作的回顾电视电话会议提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标给出资人和用户提供反馈信息内部网, 互联网留言板项目工作巡演实地沟通使你可以与你的团队和客户面对面地沟通  决定信息发送的方法e-maill/电话/面谈/会议/信函How?沟通的难点—有效的信息发送 何时发送信息时间是否恰当 确定信息内容简洁/强调重点/熟悉的语言When?What?  谁该接受信息?•先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪•接受者的观念/需要/情绪Who?沟通的难点—有效的信息发送 何处发送信息?•地点是否合适•不被干扰Where? 六、 项目 沟通计划编制六、 项目 沟通计划编制1. 项目 沟通计划的内容:项目沟通计划的内容信息收集渠道结构沟通日程表信息分发的格式沟通计划更新和细化方法信息分发渠道的结构 项目 沟通计划过程:项目 沟通计划过程:输入:沟通需求沟通方式制约因素制约因素假设条件工具和技术:· 项目 干系人分析输出:·沟通计划文件信息收集渠道: 用什么 方法收集项目 干系人所需的信息信息发布渠道: 以什么 样的方式传递给项目 干系人信息发布形式: 格式、 内容、 详细程度、 采用的符号规定等信息发布日 程表: 何时发布给项目 干系人更新和细化沟通计划的方法: 包括信息更新的依据、 修改程序等 利益相关者所需信息沟通频率沟通方式 反馈时间要求项目 主办者高度概括的成本、 进度和质量要求问题和行动建议每月一次文字报告和会议3天项目 管理的监督管理部门部门详细的成本、 进度和质量要求。问题、 行动建议和需要的支持每周一次文字报告和会议沟通计划客户 总监高度概括的成本、 进度和质量要求问题和行动建议客户 要求的行动每月一次与项目 主办者开会,印发会议记录5天项目 团队详细的成本、 进度和质量要求问题和行动建议下两周的协调信息来自 客户 和项目 主办者的消息每周一次 案例:案例: WORD威廉希尔app下载 七、 项目 信息发布:七、 项目 信息发布:输入:工作成果项目 沟通计划划项目 计划工具和技术:人员沟通项目 管理信息系统:系统:输出:项目 文件项目 说明包括信息检索和信息发布两个子系统 信息发送的形式信息发送的形式 会议 报告 演讲 会见 会见 子媒介( 电话、 网络、 传真) 报告:报告: 项目 启动会议 项目 情况评审会议 项目 问题解决会议会议:会议: 项目 口 头报告( 汇报性、 说服性、 决策性口 头报告) 项目 书面报告演讲:演讲: 演讲准备 演讲应把握的要点( 时间控制、 展开顺序、 听众参与、 回答问题) 演讲时间安排演讲时间安排10% 20% 40% 20% 10%开场白、 引 入主题、 阐述主题、综合、 结尾 八、 项目 执行状况报告八、 项目 执行状况报告项目 执行情况报告的主要工作1) 项目 执行情况报告的依据 项目 计划 工作成果 其他项目 文件2) 项目 执行情况报告的工具和方法2) 项目 执行情况报告的工具和方法 执行情况审查 偏差分析技术 趋势分析 项目 信息发布的工具和方法3) 项目 执行情况报告的结果 项目 执行情况报告 变更申请 九、 项目 沟通存在的主要障碍九、 项目 沟通存在的主要障碍项目沟通存在的的的主要障碍障碍语义上的障碍知觉的选择性觉项目沟通存在的主要心理因素的影响素知识经验水平的障碍择性组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大影 十、 有效沟通十、 有效沟通 信息有效发送: 信息的准确性、 及时性、 完整性和可理解性 信息有效接收: 目 光接触 拉近距离 提问 复述 不时对对方所说的话做出反应 多听少说 排除偏见 避免有分心含义的举动 避免随便打断对方 注意听弦外之间 在听者和说者的角色间适时转换 项目经理应该具有以下几种交流技能?项目经理应该具有以下几种交流技能? 怎样简明扼要说明任务的性质? 怎样告知员 工去做什么, 如何做? 怎样鼓励圆满完成任务的员 工? 怎样与职员 一起探讨问题, 听取他们的意见, 了 解他们的感情?情? 怎样有效地委托职责, 以便了 解员 工应该向你提出 的问题? 作为领导, 怎样解释在特定环境中你的失常行为? 讨论讨论: : 项目 经理王小东正在跟他的系统工程师讨论系统联调测试结果事宜,突然接到总经理的电话,总经理要他马上去汇报项目 的进展情况.王小东拿取几份资料就直奔总经理的办公室,他已经习 惯了 总经理的工作方式----出 其不意地招他去汇报项目 的执行情况. 总经理的办公室还有另 一位项目 经理李直,没想到还未等王小东将发现的问题汇报完,总经理就向他们大发其火: “为什么没有人向我汇报?你们是不是想把我蒙在鼓里?在出 现这些问题之前 你们谁也没有告诉我项目 进展得如何 我好象也从未听到过有题之前,你们谁也没有告诉我项目 进展得如何,我好象也从未听到过有什么问题!现在,我要求你们两个人制定出 一种制度来,保证我能及时得到项目 进展的信息.下星期一之前我要知道你们将如何作好这项工作.我要对高层负 责,不能容忍把我和我需要知道的事情隔离开来.” 王小东离开总经理的办公室后,转向对李直抱怨说:”咱们头儿好象有点变了 ,以前他一直是随时地听我们的报告来了 解项目 的进展,并没有要求出 现问题之前一定要向他汇报.再说,我的项目 进展报告数据都在他旁边的文件柜的报表架上,他随时看不就行了 吗?” 问题:1.王小东和李直与总经理的沟通哪里出 现了 问题? 2.为了 保证这位总经理能得到所需要的项目 信息,王小东和李直该怎么办? 项目 冲突管理 一、一、 冲突概述冲突概述两个或两个以上的个人、 团体或组织在某个争端问题上所产生的纠纷传统观念: 不好、 有害, 要避免、 消灭现代观念: 与生俱来、 不可避免, 不可怕, 可怕的是处理不当处理不当冲突的五个阶段:潜伏阶段被认知阶段被感觉阶段出现阶段结局阶段 二、二、 项目 冲突管理的定义项目 冲突管理的定义项目 冲突管理就是组织、 团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、 团队或队员达到其预期目 的而采取的行为或措施项目 冲突管理就是指分析冲突并解决冲突的过程。以引导项目 冲突的结果向积极的、 合作的而非破坏性的方向发展项目 经理是解决冲突的关键 三、三、 项目 冲突的来源项目 冲突的来源人力资源冲突: 职能经理和项目 经理成本费用冲突: 费用分配问题技术冲突: 先进技术与成本之间管理程序冲突: 项目 经理权责管理程序冲突: 项目 经理权责、 不同项目 团队之间项目 优先权冲突: 工作活动的先后次序项目 进度冲突: 工作活动完成次序、 所需时间与进度计划之间成员个性冲突: 价值观不同、 个性差异不同项目 团队 四、四、 项目 冲突的强度分析项目 冲突的强度分析项目 执行过程中的冲突强度示意图807090801000102030405060进度人力资源管理程序成本费用优先权技术个性 五、五、 项目 冲突的解决项目 冲突的解决1) 回避2) 竞争3) 缓和4) 妥协5) 正视6) 防范

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